Com apresentação de cases de sucesso, o evento integrou o I Congresso de Acreditação e Qualidade em Medicina Diagnóstica, do CBR
A Associação Brasileira de Medicina Diagnóstica (Abramed) liderou o painel “Desafios da gestão em medicina diagnóstica”, no I Congresso de Acreditação e Qualidade em Medicina Diagnóstica, realizado de 26 a 28 de setembro, durante a Medical Fair Brasil (MFB), em São Paulo.
Organizado pelo Colégio Brasileiro de Radiologia e Diagnóstico por Imagem (CBR), em parceria com a Abramed, a Associação Brasileira das Clínicas de Diagnóstico por Imagem (ABCDI), a Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial (SBPC/ML); e a Sociedade Brasileira de Patologia (SBP), o congresso representou um marco no segmento.
O painel aconteceu no dia 28 de setembro e foi moderado por Milva Pagano, diretora-executiva da Abramed, que conduziu a sessão de perguntas do público após as apresentações de quatro cases de sucesso, envolvendo desafios e iniciativas em gestão na medicina diagnóstica em diferentes áreas.
Roberto Caldeira Cury, diretor médico-executivo de medicina diagnóstica da Dasa, mostrou as ações implementadas pela rede de laboratórios. Marcos Queiroz, diretor de medicina diagnóstica no Hospital Albert Einstein e líder do Comitê de Radiologia e Diagnóstico por Imagem da Abramed, compartilhou a experiência do laboratório inserido no complexo hospitalar. Julio Pessotti Neto, diretor de Laboratório Clínico na Hapvida Diagnóstico e NotreLabs, apresentou o case como uma rede verticalizada. E Maria Elizabete Mendes, coordenadora do núcleo de qualidade e sustentabilidade do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina (FMUSP) – Divisão de Laboratório Central, finalizou com a experiência do setor público.
Gestão em rede de laboratórios
Em 2017, a Dasa deu início à padronização dos fluxos operacionais, para minimizar desvios e assegurar que todos os pacientes recebam um padrão de atendimento consistente. O processo começou com o mapeamento das melhores práticas operacionais de todas as suas 26 marcas e a consolidação desse conhecimento em um modelo de produção, como explicou Cury.
Esse esforço levou cerca de um ano e meio e, em 2018, a empresa implementou com sucesso o modelo, garantindo uniformidade em todas as marcas e unidades. Em 2019, criou o Núcleo de Operações e Controle para centralização da qualidade, tanto médica quanto operacional, e um modelo de certificação das unidades através de auditoria. Em 2021, estabeleceu núcleos de segurança dos pacientes e, em 2023, vem focando na cultura organizacional.
Cury destacou que a Dasa encoraja a notificação de quase erros, visando proteger vidas e melhorar constantemente os procedimentos. Ele enfatizou a importância da cultura justa para todos os colaboradores, que significa que as pessoas não são punidas por seus erros e falhas, mas as violações não são toleradas.
“Em resumo, ressaltamos a importância da padronização de processos e fluxos, a gestão de indicadores, a cultura organizacional focada na segurança do paciente, a estruturação de auditorias internas e multiplicadores, a conquista de certificações e acreditações nacionais e internacionais, bem como a mensuração da qualidade e a excelência médica, priorizando o paciente e a melhoria contínua”, expôs Cury.
Gestão em complexo hospitalar
Queiroz contou como a gestão de um laboratório de medicina diagnóstica dentro de um hospital é fundamental para o sucesso e a segurança do atendimento médico. Ele defendeu que o investimento em qualidade é essencial e, muitas vezes, a melhor maneira de abordar os gestores é demonstrar que a falta de qualidade pode gerar prejuízos, especialmente quando se trata de prevenir eventos adversos catastróficos. “Ou seja, existe um custo para a não qualidade”, reforçou.
Entre os principais desafios enfrentados na busca pela acreditação, Queiroz citou o baixo engajamento da alta liderança, a falta de uma cultura organizacional voltada para a gestão de riscos, a priorização de investimentos a curto prazo, a dificuldade de alocar recursos humanos qualificados, a falta de dados e o baixo investimento em melhoria contínua e eficiência operacional.
Para vencer esses desafios, o Hospital Albert Einstein implementou um escritório de qualidade, que busca agregar as pessoas no tema qualidade, promovendo a transparência e a segurança. “Há uma tendência de colocar os problemas embaixo do tapete, mas isso é o que de pior pode acontecer. É preciso engajar as pessoas”, expôs.
E para obter sucesso nessa empreitada, é importante inventar formas para que a informação cause realmente impacto. Pensando nisso, o Einstein utiliza a prática “Safety Huddle”, pela qual as principais lideranças se reúnem diariamente, por 10 minutos, para compartilhar informações do dia anterior e prever o dia que começa. Isso cria um ambiente de comunicação aberta e de confiança na liderança.
Queiroz também enfatizou que é possível ser produtivo e manter a qualidade, e que é papel do gestor demonstrar isso. Ele incentivou o reconhecimento e o engajamento por meio de prêmios de qualidade, além de pequenos gestos, como cafés da manhã com o colaborador destaque. “Aqui no Einstein realizamos de três a quatro eventos de premiação por ano”, contou.
Sobre a diferença de um laboratório dentro de um complexo hospitalar, ele citou a exigência ainda maior para resultados corretos cada vez mais rápidos e a existência de um corpo clínico instalado. Queiroz aproveitou para salientar que a medicina diagnóstica está envolvida nas maiores decisões médicas, sendo responsável por 70% das decisões de um paciente internado.
O diretor defendeu que a área não deve ser vista como apoio, mas uma atividade-chave para o sistema de saúde. “É a medicina diagnóstica que tem dados estruturados, ou seja, é responsável pelas definições de estratégias dentro de uma instituição”, reforçou.
Gestão em rede verticalizada
Pessotti Neto compartilhou o case da NotreDame Intermédica, ressaltando os projetos desenvolvidos pelo grupo, que conta com 271 unidades de atendimento de imagem e análises clínicas, atendendo 67 unidades hospitalares em todo o Brasil.
Um dos projetos está relacionado ao tratamento de pacientes com diabetes. O Brasil é classificado como o sexto país com o maior número de pessoas com essa condição, de acordo com a Federação Internacional de Diabetes. Para abordar esse desafio, o grupo criou um painel dedicado a esses pacientes, composto por uma equipe de controle dedicada.
Durante o primeiro ano do projeto, foram identificados 1.500 pacientes em alto risco, que receberam monitoramento contínuo. Eles eram convocados para consultas regulares a cada 60 ou 90 dias, quando não retornavam, a equipe ligava agendando o exame. “Com esse grupo, as internações caíram a zero, ninguém teve complicações por diabetes”, apontou Pessotti Neto.
Outro projeto apresentado envolve a análise do perfil bacteriano de todos os clientes em internação e pronto-atendimento. Esse acompanhamento hospitalar detalhado possibilita a administração de antibióticos logo nas primeiras bactérias identificadas, otimizando significativamente o tratamento.
Gestão no setor público
Maria Elizabete apresentou alguns desafios enfrentados pela instituição e delineou as estratégias adotadas para superá-los. “Tínhamos muitas falhas da comunicação, elevado turnover, entre outros problemas, que levaram a uma desmotivação enorme da equipe. Era como uma areia movediça, com todo mundo afundando sem tomar providências”, explicou. A jornada de transformação teve início em 1995, com a necessidade de se autoconhecer para planejar as ações.
Para tornar o laboratório uma área de excelência, foi desenvolvida uma política de sistema de gestão, definindo missão, visão e valores. Cada colaborador percebeu o que era importante mudar. A cada dois anos, novas diretrizes estratégicas são lançadas, e avaliações com as lideranças são realizadas.
Um dos desafios do serviço público mencionados por Maria Elizabete é a ausência de “dono”, o que exige uma responsabilização que começa na liderança. “Tivemos de utilizar os recursos disponíveis e valorizar as pessoas, desenvolvendo talentos e trabalhando para que as novas lideranças de tornassem inspiradoras”, contou.
Foram construídas redes estratégias, que gerassem maior motivação e um ambiente de trabalho mais saudável, trazendo segurança para o negócio, resultados e mais resolutividade do ponto de vista técnico. Também foram criadas 14 comissões multidisciplinares, com multiplicadores. Cada uma é uma frente de trabalho que dá apoio ao laboratório, proporcionando colaboração e empoderamento.
Maria Elizabete destacou, ainda, o investimento em boas práticas e a conquista de acreditações. A primeira só veio depois de 10 anos, foi uma etapa superada. Depois a instituição levou quatro anos para conquistar a acreditação internacional do Colégio Americano de Patologistas (CAP).
Já a gestão de equipamentos se tornou um modelo para outros centros, e a segurança da informação foi abordada em colaboração com a equipe de TI, através do mapeamento de riscos para garantir um controle de acesso eficaz que evite ataques de hackers.
Maria Elizabete ressaltou a importância das auditorias internas e externas para garantir a qualidade, enfatizando que essas práticas são mantidas desde 1995 como parte dos esforços contínuos para aprimorar o laboratório. Nesse contexto, enfrentou desafios significativos, mas, com uma abordagem estratégica e colaborativa, conseguiu superá-los e estabelecer-se como uma área de excelência na medicina diagnóstica.
Encerrando, Maria Elizabete disse que o mais importante da missão da FMUSP é poder ensinar. “Essa nova geração de patologistas clínicos saiu do nosso laboratório com conhecimentos básicos em qualidade e boas práticas. Isso nos honra”, comentou.
Papel da Abramed
Ao fim das palestras, Milva apresentou a estrutura da entidade, seus projetos e iniciativas. Em referência ao tema do evento, salientou que a associação tem como missão trazer boas práticas para o setor, promovendo a sustentabilidade através da importância de utilizar o recurso certo no local certo.
“O que mais nos enche de orgulho é trabalhar em união com outras entidades, como o CBR. A defesa de pautas comuns tem um impacto positivo no setor, nas empresas e nos profissionais que nelas trabalham. Não podemos conceber a inovação sem considerar as necessidades das pessoas, pois nada funciona efetivamente se elas não estiverem motivadas e engajadas. Esse comprometimento beneficia todo o sistema”, declarou.
