Mês: outubro 2023

Painel realizado pela entidade mostrou o panorama do mercado e abordou os desafios e os impactos da digitalização na saúde 

Para levar conhecimento, promover o networking e incentivar o debate de temas relevantes ao setor, a Associação Brasileira de Medicina Diagnóstica (Abramed) marcou presença no 52º Congresso Brasileiro de Radiologia e Diagnóstico por Imagem, o CBR23, que aconteceu de 12 a 14 de outubro, no Rio de Janeiro.

Milva Pagano, diretora-executiva da Abramed, fez a abertura do Painel que trouxe como tema central a “Transformação Digital na Medicina Diagnóstica”, no dia 14 de outubro, além da apresentação institucional da entidade. A programação contou com palestra de Ademar Paes Jr, diretor da Clínica Imagem e membro do Conselho de Administração da Abramed, sobre o “Panorama do mercado de Medicina Diagnóstica”, mostrando dados da 5ª edição do Painel Abramed – O DNA do Diagnóstico; e palestra sobre “Desafios e impactos da digitalização na saúde”, com Adriano Tachibana, gerente médico imagem do Hospital Israelita Albert Einstein. Além disso, Luciana Dias, CEO da Transduson, apresentou um case sobre as tecnologias aplicadas na empresa, que se destaca pela digitalização.

Após as palestras, um debate sobre o tema central foi conduzido por Milva, abordando assuntos como ética, mudança de cultura, segurança de dados e o futuro da medicina diagnóstica. Os participantes frisaram que a evolução está acontecendo, portanto, é preciso se adaptar. 

No mesmo dia, o presidente do Conselho de Administração da Abramed, Wilson Shcolnick, a convite do Colégio Brasileiro de Radiologia e Diagnóstico por Imagem (CBR), participou da programação, palestrando sobre o cenário atual dos prestadores do Serviço de Apoio Diagnóstico Terapêutico, tratando da atuação da defesa profissional.

Desafios e avanços da digitalização

O debate “Transformação Digital na Medicina Diagnóstica” rendeu insights valiosos. “Quando tratamos de tecnologia, falamos de ética, legitimidade das informações e governança. No entanto, ainda enfrentamos desafios significativos envolvendo cibersegurança e proteção de dados. Portanto, é fundamental identificar indicadores para mensurar os processos de transmissão de dados”, disse Milva.

Ademar complementou que esses indicadores estão sob a responsabilidade das empresas e, geralmente, são impulsionados por seus departamentos internos. Ao implementar um serviço de tecnologia em uma organização que já possui estrutura em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), é necessário cumprir uma série de requisitos. “No entanto, a questão vai além de legitimação e segurança; precisamos evoluir para outros temas, como o direito de propriedade sobre os dados e considerações éticas em relação à utilização dessas informações.”

Segundo Ademar, cada vez que um indivíduo disponibiliza seus dados, ele perde a rastreabilidade sobre seu uso. “A ausência desse controle não é necessariamente prejudicial – na era analógica também não havia –, mas precisamos evoluir e criar ferramentas de controle”, reforçou.

Melhorias na eficiência 

Tachibana compartilhou que o Hospital Israelita Albert Einstein melhorou significativamente sua eficiência por meio da transformação digital, abrangendo áreas como agendamento, operações diárias e engajamento dos pacientes. “Notamos que a digitalização tem alcançado uma grande parte de nossos clientes, e isso resulta em melhorias tanto na eficiência como no crescimento da instituição, além de reduzir custos. Essa redução foi fundamental para mantermos nossas operações com as mesmas características”, expôs. 

Contudo, ele reconheceu que houve um impacto considerável no número de glosas no balanço da instituição, algo que não era um problema no passado, mas que passou a fazer parte da rotina. “Embora busquemos constantemente aumentar a eficiência e a produtividade, enfrentamos penalizações em outras áreas”, disse.

Ele lembrou que a implementação de inteligência artificial para melhorar a produtividade dos médicos ou a interpretação de exames de forma mais eficiente ainda não é uma realidade, devido a questões éticas. Segundo Tachibana, é preocupante que os médicos estejam entrando em um ciclo descendente e os radiologistas estejam sob crescente pressão. Uma pesquisa da Medscape feita nos Estados Unidos indicou que um terço dos radiologistas sofre de burnout, o que é alarmante.

“Apesar das preocupações, tentamos encarar esse cenário com otimismo, acreditando que o sistema se ajustará com o tempo. No entanto, se não tivéssemos adotado rotinas digitais com custos mais controlados, estaríamos em desvantagem”, disse.

Por sua vez, Luciana contou que a Transduson experimentou melhorias significativas graças à transformação digital. Como exemplo, citou que a experiência do paciente começa com o check-in digital, e as autorizações para exames são obtidas em segundos devido ao uso de robôs. 

Antes da implementação de melhorias, o índice de glosa estava em torno de 2% e, em alguns meses, chegou a 10%. Para enfrentar esse desafio, a empresa contratou programas de robôs, padronizou os motivos de glosas e, com isso, o tempo de resposta diminuiu de dias para horas. “Embora o investimento inicial tenha sido alto, melhorou muito esse retorno. Conseguimos reduzir o índice de glosa de volta para 2%”, expôs.

Custos

A transformação digital mudou completamente os custos de saúde. Ademar explicou que existem três principais fatores que contribuem para o aumento dos gastos. Em primeiro, a inflação inerente aos serviços, como ajustes em serviços de lavanderia, hotelaria e contratos de manutenção. Em segundo, a incorporação de novas tecnologias, como novos medicamentos ou exames. Em terceiro, o aumento da utilização desses serviços pelos beneficiários. 

Disparadamente, o terceiro fator é o mais significativo. O acesso à informação está incentivando as pessoas a consumirem mais serviços de saúde e a se engajarem em medidas preventivas. No entanto, o mundo ainda está se adaptando a essa mudança. “A transformação digital é um fator muito relevante, e agora enfrentamos o desafio de utilizar essa transformação para reduzir custos e tornar o sistema mais inteligente e eficiente de forma assertiva. A inovação não é uma prioridade se não há agenda e orçamento direcionados a ela”, ressaltou.

De acordo com Ademar, a tendência é ampliar o acesso à saúde a todos, e não haverá recursos financeiros suficientes se não houver incorporação tecnológica. 

Cultura

Na Transduson, a digitalização dos resultados de exames reduziu os custos em 50%, no entanto, Luciana disse que os pacientes com mais de 50 anos ainda preferem receber os resultados em papel, muitas vezes sem compreender os custos envolvidos e as implicações relacionadas a ESG (sustentabilidade ambiental, social e de governança corporativa).

Para ela, a transição cultural para a digitalização é um processo gradual e desafiador. “Poucos aceitam essa transformação digital, 60% dos pacientes ainda preferem fazer agendamentos por telefone, poucos adotam o uso de aplicativos e o WhatsApp”, apontou.

Segundo Tachibana, é preciso criar um caminho para que cada pessoa continue a utilizar o serviço. “É importante entender que elas têm suas próprias necessidades. Algumas requerem explicações detalhadas ou um processo diferenciado, preferindo ainda o analógico”. Ele contou que o Hospital Israelita Albert Einstein, inicialmente, buscou personificar os perfis de usuários, para auxiliar a compreender as particularidades de cada um. 

Ademar lembrou que a compra de filmes para a impressão de exames tem diminuído, portanto, a adaptação é uma questão de tempo. Mas declarou ser fundamental reconhecer as diferenças entre os perfis do público. Por exemplo, o perfil de um idoso com alta renda é diferente do de um idoso com baixa renda, assim como o perfil de um jovem com alta renda é distinto do de um jovem com baixa renda.

“Enfrentamos diversos desafios nesse processo de transformação, mas precisamos começar, pois não há mais como retroceder. Manter processos conservadores não é viável. A necessidade de aumentar a produção e a capacidade limitada exigirão que sejam realizados mais exames com menos recursos. A transformação digital precisa implementar mecanismos para melhorar a performance, senão, haverá 100% de radiologistas com burnout”, alertou.

Como vai ser o futuro?

Segundo Ademar, a transformação digital traz uma tendência de inversão de lógica no point of care. O tradicional é o paciente ter alguma dúvida, marcar consulta, o médico solicitar os exames e o paciente retornar com o resultado. É um processo que envolve paciente, médico, exames e médico novamente.

Através da tecnologia, isso se inverteu. O paciente primeiramente se educa sobre sua condição, estabelece uma rotina de testes diagnósticos e procura o médico apenas quando detecta alguma alteração. Na Virginia, Estados Unidos, alguns planos de saúde já adotaram esse modelo com grupos específicos, como pacientes com diabetes ou hipertensão. Em vez de realizar consultas a cada seis meses, eles fazem apenas exames diagnósticos e consultas uma vez por ano ou a cada dois anos. 

“Precisamos estar abertos a uma mudança cultural. Às vezes, a luta não está em resistir à mudança, mas em manter a relevância do processo. A chave da medicina diagnóstica está em sermos mais eficientes, organizados, entregarmos mais valor, fazermos um controle mais preciso, sem erros, com segurança e qualidade”, disse Tachibana.

Segundo Luciana, a evolução não tem volta e envolve maior eficiência, qualidade das imagens, rapidez na entrega de resultados, atendimento personalizado ao paciente e telemedicina. Tudo com conforto. “Precisamos mudar nossa cultura e avançar, pois a tecnologia é uma ferramenta que potencializa os processos e reduz os custos”, salientou.

Por fim, Ademar encorajou todos a liderarem a transformação digital em seus ambientes, seja consumindo tecnologia, seja contribuindo para o desenvolvimento de soluções e processos. “A inovação não depende do avanço tecnológico, mas da responsabilidade que assumimos para resolver problemas. Façam parte dessa liderança”, encerrou.

Com apresentação de cases de sucesso, o evento integrou o I Congresso de Acreditação e Qualidade em Medicina Diagnóstica, do CBR

A Associação Brasileira de Medicina Diagnóstica (Abramed) liderou o painel “Desafios da gestão em medicina diagnóstica”, no I Congresso de Acreditação e Qualidade em Medicina Diagnóstica, realizado de 26 a 28 de setembro, durante a Medical Fair Brasil (MFB), em São Paulo.

Organizado pelo Colégio Brasileiro de Radiologia e Diagnóstico por Imagem (CBR), em parceria com a Abramed, a Associação Brasileira das Clínicas de Diagnóstico por Imagem (ABCDI), a Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial (SBPC/ML); e a Sociedade Brasileira de Patologia (SBP), o congresso representou um marco no segmento. 

O painel aconteceu no dia 28 de setembro e foi moderado por Milva Pagano, diretora-executiva da Abramed, que conduziu a sessão de perguntas do público após as apresentações de quatro cases de sucesso, envolvendo desafios e iniciativas em gestão na medicina diagnóstica em diferentes áreas.

Roberto Caldeira Cury, diretor médico-executivo de medicina diagnóstica da Dasa, mostrou as ações implementadas pela rede de laboratórios. Marcos Queiroz, diretor de medicina diagnóstica no Hospital Albert Einstein e líder do Comitê de Radiologia e Diagnóstico por Imagem da Abramed, compartilhou a experiência do laboratório inserido no complexo hospitalar. Julio Pessotti Neto, diretor de Laboratório Clínico na Hapvida Diagnóstico e NotreLabs, apresentou o case como uma rede verticalizada. E Maria Elizabete Mendes, coordenadora do núcleo de qualidade e sustentabilidade do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina (FMUSP) – Divisão de Laboratório Central, finalizou com a experiência do setor público.

Gestão em rede de laboratórios

Em 2017, a Dasa deu início à padronização dos fluxos operacionais, para minimizar desvios e assegurar que todos os pacientes recebam um padrão de atendimento consistente. O processo começou com o mapeamento das melhores práticas operacionais de todas as suas 26 marcas e a consolidação desse conhecimento em um modelo de produção, como explicou Cury. 

Esse esforço levou cerca de um ano e meio e, em 2018, a empresa implementou com sucesso o modelo, garantindo uniformidade em todas as marcas e unidades. Em 2019, criou o Núcleo de Operações e Controle para centralização da qualidade, tanto médica quanto operacional, e um modelo de certificação das unidades através de auditoria. Em 2021, estabeleceu núcleos de segurança dos pacientes e, em 2023, vem focando na cultura organizacional.

Cury destacou que a Dasa encoraja a notificação de quase erros, visando proteger vidas e melhorar constantemente os procedimentos. Ele enfatizou a importância da cultura justa para todos os colaboradores, que significa que as pessoas não são punidas por seus erros e falhas, mas as violações não são toleradas.

“Em resumo, ressaltamos a importância da padronização de processos e fluxos, a gestão de indicadores, a cultura organizacional focada na segurança do paciente, a estruturação de auditorias internas e multiplicadores, a conquista de certificações e acreditações nacionais e internacionais, bem como a mensuração da qualidade e a excelência médica, priorizando o paciente e a melhoria contínua”, expôs Cury.

Gestão em complexo hospitalar

Queiroz contou como a gestão de um laboratório de medicina diagnóstica dentro de um hospital é fundamental para o sucesso e a segurança do atendimento médico. Ele defendeu que o investimento em qualidade é essencial e, muitas vezes, a melhor maneira de abordar os gestores é demonstrar que a falta de qualidade pode gerar prejuízos, especialmente quando se trata de prevenir eventos adversos catastróficos. “Ou seja, existe um custo para a não qualidade”, reforçou.

Entre os principais desafios enfrentados na busca pela acreditação, Queiroz citou o baixo engajamento da alta liderança, a falta de uma cultura organizacional voltada para a gestão de riscos, a priorização de investimentos a curto prazo, a dificuldade de alocar recursos humanos qualificados, a falta de dados e o baixo investimento em melhoria contínua e eficiência operacional.

Para vencer esses desafios, o Hospital Albert Einstein implementou um escritório de qualidade, que busca agregar as pessoas no tema qualidade, promovendo a transparência e a segurança. “Há uma tendência de colocar os problemas embaixo do tapete, mas isso é o que de pior pode acontecer. É preciso engajar as pessoas”, expôs.

E para obter sucesso nessa empreitada, é importante inventar formas para que a informação cause realmente impacto. Pensando nisso, o Einstein utiliza a prática “Safety Huddle”, pela qual as principais lideranças se reúnem diariamente, por 10 minutos, para compartilhar informações do dia anterior e prever o dia que começa. Isso cria um ambiente de comunicação aberta e de confiança na liderança. 

Queiroz também enfatizou que é possível ser produtivo e manter a qualidade, e que é papel do gestor demonstrar isso. Ele incentivou o reconhecimento e o engajamento por meio de prêmios de qualidade, além de pequenos gestos, como cafés da manhã com o colaborador destaque. “Aqui no Einstein realizamos de três a quatro eventos de premiação por ano”, contou.

Sobre a diferença de um laboratório dentro de um complexo hospitalar, ele citou a exigência ainda maior para resultados corretos cada vez mais rápidos e a existência de um corpo clínico instalado. Queiroz aproveitou para salientar que a medicina diagnóstica está envolvida nas maiores decisões médicas, sendo responsável por 70% das decisões de um paciente internado.

O diretor defendeu que a área não deve ser vista como apoio, mas uma atividade-chave para o sistema de saúde. “É a medicina diagnóstica que tem dados estruturados, ou seja, é responsável pelas definições de estratégias dentro de uma instituição”, reforçou.

Gestão em rede verticalizada

Pessotti Neto compartilhou o case da NotreDame Intermédica, ressaltando os projetos desenvolvidos pelo grupo, que conta com 271 unidades de atendimento de imagem e análises clínicas, atendendo 67 unidades hospitalares em todo o Brasil.

Um dos projetos está relacionado ao tratamento de pacientes com diabetes. O Brasil é classificado como o sexto país com o maior número de pessoas com essa condição, de acordo com a Federação Internacional de Diabetes. Para abordar esse desafio, o grupo criou um painel dedicado a esses pacientes, composto por uma equipe de controle dedicada.

Durante o primeiro ano do projeto, foram identificados 1.500 pacientes em alto risco, que receberam monitoramento contínuo. Eles eram convocados para consultas regulares a cada 60 ou 90 dias, quando não retornavam, a equipe ligava agendando o exame. “Com esse grupo, as internações caíram a zero, ninguém teve complicações por diabetes”, apontou Pessotti Neto. 

Outro projeto apresentado envolve a análise do perfil bacteriano de todos os clientes em internação e pronto-atendimento. Esse acompanhamento hospitalar detalhado possibilita a administração de antibióticos logo nas primeiras bactérias identificadas, otimizando significativamente o tratamento.

Gestão no setor público

Maria Elizabete apresentou alguns desafios enfrentados pela instituição e delineou as estratégias adotadas para superá-los. “Tínhamos muitas falhas da comunicação, elevado turnover, entre outros problemas, que levaram a uma desmotivação enorme da equipe. Era como uma areia movediça, com todo mundo afundando sem tomar providências”, explicou. A jornada de transformação teve início em 1995, com a necessidade de se autoconhecer para planejar as ações. 

Para tornar o laboratório uma área de excelência, foi desenvolvida uma política de sistema de gestão, definindo missão, visão e valores. Cada colaborador percebeu o que era importante mudar. A cada dois anos, novas diretrizes estratégicas são lançadas, e avaliações com as lideranças são realizadas.

Um dos desafios do serviço público mencionados por Maria Elizabete é a ausência de “dono”, o que exige uma responsabilização que começa na liderança. “Tivemos de utilizar os recursos disponíveis e valorizar as pessoas, desenvolvendo talentos e trabalhando para que as novas lideranças de tornassem inspiradoras”, contou.

Foram construídas redes estratégias, que gerassem maior motivação e um ambiente de trabalho mais saudável, trazendo segurança para o negócio, resultados e mais resolutividade do ponto de vista técnico. Também foram criadas 14 comissões multidisciplinares, com multiplicadores. Cada uma é uma frente de trabalho que dá apoio ao laboratório, proporcionando colaboração e empoderamento.

Maria Elizabete destacou, ainda, o investimento em boas práticas e a conquista de acreditações. A primeira só veio depois de 10 anos, foi uma etapa superada. Depois a instituição levou quatro anos para conquistar a acreditação internacional do Colégio Americano de Patologistas (CAP).

Já a gestão de equipamentos se tornou um modelo para outros centros, e a segurança da informação foi abordada em colaboração com a equipe de TI, através do mapeamento de riscos para garantir um controle de acesso eficaz que evite ataques de hackers.

Maria Elizabete ressaltou a importância das auditorias internas e externas para garantir a qualidade, enfatizando que essas práticas são mantidas desde 1995 como parte dos esforços contínuos para aprimorar o laboratório. Nesse contexto, enfrentou desafios significativos, mas, com uma abordagem estratégica e colaborativa, conseguiu superá-los e estabelecer-se como uma área de excelência na medicina diagnóstica.

Encerrando, Maria Elizabete disse que o mais importante da missão da FMUSP é poder ensinar. “Essa nova geração de patologistas clínicos saiu do nosso laboratório com conhecimentos básicos em qualidade e boas práticas. Isso nos honra”, comentou.

Papel da Abramed

Ao fim das palestras, Milva apresentou a estrutura da entidade, seus projetos e iniciativas. Em referência ao tema do evento, salientou que a associação tem como missão trazer boas práticas para o setor, promovendo a sustentabilidade através da importância de utilizar o recurso certo no local certo.

“O que mais nos enche de orgulho é trabalhar em união com outras entidades, como o CBR. A defesa de pautas comuns tem um impacto positivo no setor, nas empresas e nos profissionais que nelas trabalham. Não podemos conceber a inovação sem considerar as necessidades das pessoas, pois nada funciona efetivamente se elas não estiverem motivadas e engajadas. Esse comprometimento beneficia todo o sistema”, declarou.